评判一家SaaS公司做的好坏，说别的都没用，只能谈钱。除了收入，还有盈利。

SaaS的收入增长，取决于4个收入流构成的齿轮咬合与联动，一旦某个收入流掉链子，整个收入就达不到预期，增长也就不可能发生。

所谓的SaaS经常性收入，只不过是其各部分的总和，用公式表达：

总ARR=新销售ARR+渠道ARR+扩展ARR+留存ARR

显而易见，除了新客户销售收入外，其它3个收入流都需要靠客户成功维持。特别是渠道的客户，其服务成本要高于直销的数倍。

这个行业总有不信邪的SaaS公司，完全不顾留存收入和扩展收入，就想通过单一销售收入流，来驱动整个增长。

对于SaaS这种订阅业务来说，这种做法无异于掩耳盗铃。

为了摆脱流失造成的收入下降，就必须增加新客户获取来进行弥补。但不幸的是，这样做可能会使盈利彻底化为泡影。

一方面，要想获得更多客户，会导致客户获取成本每年都在增加；而另一方面，客户流失正在让公司越来越远离盈亏平衡点。

也就是说，收入增长率越高，实现盈利所需的时间就越长；而随着获客客户数量的增加，流失率上升得更快。这样的SaaS业务，可能将永远无法实现盈利。

当然，如果把盈利放在一边，装作没有这么回事；而一门心思靠烧钱烧到IPO，也是一种玩法。

但这很考验烧钱的水平。

海外最好的烧钱水平，是每获得1美元ARR，大约需要花费1.5美元的获客成本；而大部分国内SaaS公司的烧钱效率和水平，还要低得多。

与此形成对比的是，从现有客户中获得1美元ARR的成本，仅为约50美分。这就不是烧钱水平，而是客户成功的能力。

退一步讲，就算是烧到IPO，因为根本的收入流问题没有解决，一个不能盈利的公司，最后也还是一文不值。

事实上，大部分这样干的SaaS公司，都烧不到IPO。既因为没那么多钱可烧，也因为烧钱的水平不行。

所以，放弃蛮干，回归正常的商业准则和经营要义，特别是依靠客户成功的力量，SaaS创业才可能会活下来。